TRESCON Linz
TRESCON St. Pölten
TRESCON Salzburg
TRESCON Ljubljana
TRESCON Bratislava
TRESCON Brno

Ocenjevanje vodij - METODA 360 STOPINJ: sladke skrbi in trenje orehov

04/13/2022

Avtorica: Katarina Bremec Slanič

Metoda 360° je pogosta ocenjevalna kadrovska metoda, ki se poleg drugih metod uporablja za razvoj posameznikov in organizacij. Glede na to, da je metoda uveljavljena in je na voljo veliko literature s priporočili, je namen teh vrstic, da delimo naše praktične izkušnje, pomisleke in uvide, s katerimi smo se srečali, kaj so bile naše glavne skrbi in katera kladiva smo uporabili za trenje orehov.

Naš naročnik je bilo proizvodno podjetje, ki želi usposobiti vodje na vseh nivojih in jih razviti v voditelje, ki se bodo kompetentno soočali z vsakodnevnimi izzivi s poudarkom na zagotavljanju dolgoročne ekonomske stabilnosti ter grajenjem motivirajočega delovnega okolja. Podjetje ima več kot 300 zaposlenih in je del mednarodnega družinskega podjetja s tradicijo. Izvajajo aktivnosti za zadovoljstvo zaposlenih s poudarkom na varnosti zaposlitve, način vodenja je »trd do problema, mehek do ljudi«, a temelji na komunikaciji in vključevanju zaposlenih.  Stremijo k nenehnim izboljšavam v celotni strukturi podjetja, lean procesom in strukturi. Aktivno so pristopili k razvoju voditeljstva (leadership) na vseh ravneh, tako v samem vodstvu podjetja kot pri vodjih različnih ravni v proizvodnji. K razvoju vodij so pristopili sistematično, definirali so vrednote in vedenja, niso pa še oblikovali matrike kompetenc, ki bi bila temelj celostnemu pristopu k razvoju vodij. Metodo 360° smo uporabili za oceno vodenja v proizvodnji, ostala vodstvena delovna mesta v tokratnem projektu niso bila zajeta.

 

PRVI OREH: oblikovanje matrike kompetenc

Podjetje ni imelo oblikovane matrike kompetenc. Pri oblikovanju matrike kompetenc smo izhajali iz vizije podjetja, podjetje ima opredeljene vrednote in vedenja. Izhajali smo iz preteklih Trescon uspešno zaključenih projektov na področju kompetenčnih matrik in trenutnih trendov na področju voditeljstva. Matrika kompetenc vključuje 5 krovnih kompetenc, ki so: voditeljske, upravljavske, komunikacijske, osebne in strokovne. Glede na to, da so vodje tudi strokovnjaki, smo vključili tudi strokovne kompetence in jih specifično prilagodili za proizvodnjo. Vsako krovno kompetenco smo dodatno razdelili na tri do pet kompetenc in 59 vedenj.

 

DRUGI OREH: izbira vprašalnika

Kljub temu, da so na trgu zelo kakovostni vprašalniki in tudi v Tresconu uporabljamo že razvite vprašalnike, smo naleteli na izziv. Glede na matriko kompetenc, noben od vprašalnikov ni v zadostni meri meril nekaterih vedenj, vključena pa so bila vedenja, ki jih v trenutni fazi razvoja vodij še ni smiselno meriti ali pa se merijo vedenja, ki so za podjetje v tej fazi procesa nerelevantna. Zato smo oblikovali lastne vprašalnike za samooceno, oceno sodelavcev, podrejenih in nadrejenih. Poleg tega prilagojeni vprašalnik nudi možnosti, da se v prihodnje ponovno izvede ocenjevanje 360° z morebitnimi prilagoditvami, ki bodo potrebne v bodoče. Cilj podjetja je namreč, da se podobno ocenjevanje s potrebnimi prilagoditvami izvede tudi za vodje v podpornih službah in vrhnjem vodstvu.

 

TRETJI OREH: izbor ocenjevalcev

V podjetju se je nedavno spremenila organizacijska struktura in srečali smo se z izzivom, kako izbrati ocenjevalce, ki bodo lahko podali ustrezno oceno. Iz ankete smo zato nekatere neposredno podrejene, sodelavce in nadrejene izključili, vključili pa so zaposlene, ki v času anketiranja niso bili skladno z organigramom sodelavci, nadrejeni ali podrejeni, podajo pa lahko relevantno oceno, saj je prišlo do sprememb delovnih mest pred manj kot mesecem dni. Čeprav tak izbor ocenjevalcev ni običajen za metodo 360°, smo ocenili, da je v trenutni fazi razvoja voditeljstva bolje pridobiti ocene oseb, ki so v preteklosti sodelovale s posameznim vodjem, nadrejenim ali sodelavcem, kot ne pridobiti ocene. Vsekakor zelo izven ustaljenih praks in metodologije, kar smo tudi upoštevali pri interpretaciji rezultatov in načrtovanju izobraževalnih programov za posameznike. Vendar se je iz prakse pokazalo, da so bile ocene vendarle realne in smo zaradi prilagoditve tega dela metodologije kvečjemu pridobili.

 

ČETRTI OREH: raznolikost (tujci)

Ocenjevalci imajo zelo različno izobrazbeno strukturo, velik izziv pa je bil, da prihajajo iz različnih kulturnih okolij, veliko zaposlenih v proizvodnji je tujcev. Kolikor je bilo možno, smo jezik poenostavili, trditve oblikovali jasno in z mislijo, da nekaterim zaposlenim slovenščina ni materni jezik ter da se bodo nekateri prvič srečali z reševanjem daljših anket. Čeprav včasih ni bilo lahko, smo se na koncu pogosto smejali, kako lahko marsikaj povemo zelo enostavno, z malo besedami in vendar »ujamemo« bistvo.

 

PETI OREH: elektronsko reševanje ankete

Večina ocenjevalcev pri vsakodnevnem delu ne uporablja računalnikov. Ker so bili časovni roki za analizo ankete kratki, smo iskali možnosti, kako bi vsi ocenjevalci anketo vseeno reševali elektronsko. V ta namen se je v sejno sobo na računalnike namestilo linke, ki so omogočili direkten dostop do ankete, v sejni sobi so bila tudi natisnjena navodila. Vsakemu ocenjevalcu je bila sicer dana možnost izbire ali bo reševanje ankete potekalo preko pametnega telefona ali preko računalnika. Tu smo zaupali odločitvi posameznika, da izbere možnost, ki je zanj najbolj enostavna. Večina se je odločila za reševanje preko računalnika. Za dobro prakso se je izkazalo, da so se v času reševanja ankete, zaposleni umaknili iz delovnega procesa v proizvodnji v ločeno sejno sobo, saj so se lahko tako bolj posvetili anketi in jih sodelavci niso moti z vsakodnevnimi aktivnostmi. Hkrati pa smo na ta način dodatno utrdili zavedanje o pomembnosti celotnega projekta. Na voljo so bili tudi sodelavci, ki so nudili tehnično podporo pri reševanju (IT) in nudili odgovore na vsa morebitna vprašanja o anketi (kadrovska služba). Uporabili smo spletno anketiranje 1KA.

 

ŠESTI OREH: čas namenjen reševanju ankete

Nekateri ocenjevalci so rešili večje število anket in so potrebovali več časa. Ocenili smo, da je ena ura največji zgornji čas, ko je posameznik še zbran in motiviran. Zgornjo omejitev ene ure smo dali kot priporočilo, ker večina zaposlenih opravlja fizično delo in je bilo reševanj anket zanje nova izkušnja. V ta namen smo za vsakega zaposlenega ocenili čas reševanja ankete in v primeru, da je bilo potrebno, je posamezni zaposleni reševal anketo več dni ali v različnih časovnih blokih. Ta isti seznam je bil vodji tudi v pomoč za lažjo organizacijo dela v proizvodnji zaradi odsotnosti delavcev, ki sodelujejo v projektu.

 

SEDMI OREH: komuniciranje

Komuniciranje smo razdelili v več faz. Prvo najavo o nameravani izvedbi projekta in ankete smo izvedli že nekaj dni pred anketiranjem. Obvestili smo vse zaposlene, ne glede na to ali v anketi sodelujejo ali ne, ker bodo bodoče spremembe posredno vplivale na vse zaposlene, poleg tega smo želeli zagotoviti transparentnost projekta. Prvo obvestilo o anketiranju je podjetje izobesilo na oglasno desko, vsi zaposlenim z elektronsko pošto so prejeli obvestilo po elektronski pošti (elektronsko pošto uporablja samo del zaposlenih). V drugi fazi, ki je bila tik pred začetkom anketiranja, so bili vsi sodelujoči v raziskavi povabljeni na sestanek z direktorjem. Direktor, ki je avtentičen vodja v pravem pomenu besede, je na sestanku zaposlenim predstavil namen raziskave, potek in ukrepe, ki bodo sprejeti na podlagi rezultatov anketiranja. Sestanki z zaposlenimi v tako velikem številu niso pogosti, zato je imel ta sestanek še toliko večjo težo in sporočilo, da projekt podpira najvišje vodstvo.

 

OSMI OREH: nadaljnji koraki

Največji razkorak med samooceno in oceno ocenjevalcev se je pokazal v sklopu kompetenc, ki se nanašajo na komunikacijo, predvsem podajanje pozitivne povratne informacije in prepoznavanje prispevka in prednosti posameznika.

 

Na podlagi raziskave se je pokazalo, katera področja znotraj vodenja so dobra, kje pa je potrebno kompetence razviti. Oblikovali smo sklop izobraževanj prilagojen posebej za vodje v proizvodnji in vključili področja, ki jih je potrebno razviti. Izobraževanje bo potekalo v obliki delavnic, na katerih bodo vodje na konkretnih primerih v proizvodnji iskali rešitve. Poleg dela na konkretnih primerih bodo imeli vodje tudi možnost izmenjave dobrih praks, saj se je pokazalo, da so vedenja nekaterih vodij prepoznana kot dobra in je smiselno, da te izkušnje delijo. Ob zaključku delavnic bo nastal priročnik, ki bo vključeval smernice za vodenje v konkretnih situacijah in s primeri najboljših priporočenih praks.

 

Foto: arhiv podjetja

Nazaj